De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, os gestores realizavam (ou ainda realizam?) a gestão de muitas organizações baseada em um forte comando de cima para baixo com uma divisão (de cargo e física) entre os poucos que decidiam e os muitos controlados que executavam. Aqueles no topo da hierarquia recebiam os maiores salários, tinham os maiores egos (mesmo que não admitissem) e as melhores cadeiras e mesas. Aqueles que estavam no nível mais baixo tinham pouca responsabilidade, pouca (ou nenhuma) motivação (além do pouco dinheiro) para fazer um bom trabalho e uma a vista sem janela no fundo da fábrica ou escritório.
Para compensar tudo isto, os que estavam nas posições mais acima, brincavam com o sistema de bonificação que geralmente os recompensava melhor que os seus controlados. Os controlados eram ranqueados de acordo com o desempenho e eram deixados a competir uns com os outros, afinal quem precisava de trabalho em equipe quando se podia demitir o pior de todos? A visão dominante então era tratar as empresas como máquinas e as pessoas como partes substituíveis que podiam ser melhoradas ou trocadas. Estas organizações simplesmente faziam a coisa errada.
Para amenizar tudo isto, destaca Glauco, os gestores agora reconhecem que “as pessoas são nosso ativo mais valioso” e que os gestores tem que se tornar “líderes servidores” que conduzem a organização ao seu melhor. Eles perceberam que aquela antiga forma de gestão não funcionava para os desafios atuais que são fundamentalmente diferentes de 30 anos atrás.
A mais profunda diferença é o aumento no nível de complexidade que as pessoas tem que lidar. Grande parte deste aumento é resultado da revolução da tecnologia da informação na ultimas décadas. O que antes estava separado ou levemente em contato, agora esta totalmente interconectado e interdependente. E então apareceram Balanced Scorecard, Six Sigma, Teoria das Restrições, Qualidade Total e vários outros suplementos para “tonificar” a gestão, algumas vezes com bons resultados diante destes desafios, outras nem tanto. Mas o coração e muito da arquitetura (hierarquias, comando e controle, motivação extrínseca, etc) da antiga gestão ainda estão presentes, os gestores estão fazendo a coisa certa de forma errada.
Glauco explica que o que os (poucos) gestores perceberam é que não se pode evitar a complexidade nos negócios mas sim abraça-la. Isto significa, primeiro, enxergar as organizações como redes sociais, sem hierarquia e (por que não?) sem gestores. A visão deveria ser de organizações como sistemas vivos e não como máquinas. Segundo, todos estes suplementos estão errados como única solução de todos os problemas, eles invariavelmente falharão. Mas não os joguem fora, eles podem ser úteis, só não devem ser tratados como um dogma, mas sim contextualizados. Terceiro,a gestão deveria ser sobre pessoas e seus relacionamentos, não sobre os departamentos e lucros. Deveria ser sobre ajudá-las a se auto-organizarem e reforçarem seus relacionamentos colaborando em direção a um objetivo compartilhado. Ao fazer isto, gestor, você estará fazendo a coisa certa.
Algumas visões sobre a gestão para ajudar a fazer a coisa certa:
• Energizar as pessoas: pessoas são a parte mais importante de uma empresa e a gestão deve portanto fazer o que for possível para mantê-las ativas, criativas e motivadas.
• Empoderar as equipes: as equipes devem auto-organizar, mas para isso precisam empoderação, autorização e confiança da gestão.
• Alinhar as restrições: dê às pessoas um propósito claro e metas compartilhadas.
• Desenvolver as competências: as equipes não conseguirão atingir as metas caso alguns de seus membros não forem suficientemente capazes, assim os gestores devem contribuir para o desenvolvimento de competências.
• Crescer a estrutura: muitas equipes trabalham dentro de um contexto organizacional complexo, portanto é importante considerar estruturas que promovam a comunicação.
• Melhorar tudo: pessoas, equipes, e organizações precisamos melhorar continuamente para evitar ou adiar as falhas sempre que possível.