GLAUCO DINIZ DUARTE – O Lean pode falhar?

A metodologia Lean está consolidada como instrumento altamente eficiente para incremento de produtividade, lucratividade e excelência operacional. Muitas empresas, no entanto, ainda têm dificuldades de implantá-la. Esses obstáculos significam que o Lean é uma metodologia falha? Certamente não!

Começamos com um exemplo simples. Você é um bom neto e, lembrando que sua avó passa um bom tempo vendo televisão, decide presenteá-la com uma smartTV. Ela tem 90 anos, passou mais da metade de sua vida sem controle remoto e nunca utilizou computador nem smartphone. Você não tem tempo nem paciência para ensiná-la a mexer no novo equipamento. A tecnologia é perfeita, as vantagens beneficiariam sua avó, você teve boa intenção e gastou muito dinheiro na compra – mas não há ambiente propício para a aprendizagem necessária.

Isso acontece todos os dias em nossos negócios. Comprar um equipamento ou adotar uma metodologia diferente são decisões que podem ser tomadas rapidamente. Estabelecer o ambiente adequado para o seu melhor uso já é tarefa mais árdua. Fazer tudo isso com foco no cliente, então, pode ser impossível se não há investimento em gestão, principalmente de pessoas. Ressaltamos com frequência que as empresas não podem desperdiçar recursos em modismos e ferramentas sem ter preparo gerencial para utilizá-las. O mesmo vale a metodologia Lean. Querer implantar é diferente de estar preparado para isso.

Lean Manufacturing: o Sistema Toyota de Produção

A modelo de manufatura enxuta (Lean Manufacting) se baseia no Sistema Toyota de produção. Talvez por isso há empresas que acreditam não ter o tamanho ou as características necessárias para implantação do Lean. Mas a metodologia é adequada, sim, para qualquer tipo de organização – desde que seja aplicada com conhecimento. O pensamento enxuto é uma filosofia que pode servir como estratégia para qualquer tipo de negócio.

Os princípios adotados pela Toyota em seu sistema são:

Definição de valor: o que é importante para o cliente? O que ele precisa?

Mapeamento do fluxo de valor: quais processos e atividades são descartáveis?

Fluxo contínuo: como forma de padronizar processos e torná-los estáveis e eficientes.

Produção puxada (Just in Time): produção a partir das necessidades do cliente, sem acúmulo de estoques, rumo ao desperdício zero.

Qualidade e melhoria contínua: rumo ao defeito zero. A partir da estabilização da produção, as oportunidades de melhoria são infinitas, retroalimentando o processo.

Diversas ferramentas fazem a base do Lean, e muitas outras podem ser agregadas. A redução de desperdícios passa pela automação, que são cada vez mais beneficiados pela Internet das Coisas (do inglês, IoT). Para a produção puxada, é fundamental o método Kanban, em que cartões acompanham peças ou materiais, indicando o volume a ser produzido de acordo com cada demanda. VOC (Voice of Client), Seis Sigma, 5S e Hoshin, entre outros, também podem ser essenciais para atingir os melhores resultados.

Dificuldades mais comuns na implantação do Lean

Tempo

Embora possa apresentar resultados rapidamente, o Lean não é uma estratégia de curto prazo. Muitos projetos naufragam porque os gestores não encontram um eco imediato após a implantação da metodologia. A necessidade de resultados no curto prazo pode levar a uma aplicação incorreta do Lean.

Resistência a mudanças

Funcionários mais antigos podem se sentir ameaçados por mudanças. O mesmo pode acontecer com gestores de médio escalão que já apresentam bons resultados. A tendência é achar que “os outros” é que devem mudar, eles não – falta de visão sistêmica, nesse caso.

Ferramentas

A falta de compreensão sobre como as ferramentas Lean funcionam e para que servem também ocasiona perdas na implantação. É absolutamente essencial que todos os colaboradores compreendam a lógica da metodologia e de seus instrumentos.

Fornecedores

Essa dificuldade se dá especialmente na produção puxada. Para evitar estoques, é preciso alinhamento com a cadeia de fornecimento. Distâncias geográficas que dificultem entregas quando há demanda podem fragilizar a produção. Vale apostar no desenvolvimento de fornecedores locais.

Falta de compromisso da liderança

Nada, absolutamente nada vai funcionar se os gestores não estiverem engajados na metodologia. Embora promova a autonomia (e também justamente por isso), o Lean depende de uma mudança cultural que precisa encontrar respaldo entre os líderes. Esse fator pode ser especialmente relevante na resiliência necessária ao período de implantação, em que a produtividade ou a lucratividade pode diminuir momentaneamente em razão da adequação de processos.

Para usar Lean, é preciso aprender a aprender

Como uma estratégia baseada na aprendizagem, entender os princípios da Toyota é o primeiro passo para obter sucesso na implantação do Lean. Assim, fica mais fácil adequá-los às peculiaridades do seu negócio. Como qualquer aprendizagem, é um processo lento e profundo, que precisa de disponibilidade de tempo e recursos. Mais que tudo, como uma mudança de cultura, de engajamento e disciplina dos envolvidos.

Na aprendizagem, não é possível pular etapas. Esse é um dos principais erros cometidos pelas empresas. Processos manuais, como o Kanban original, podem ser necessários para compreender o funcionamento do método antes de implantar um sistema eletrônico.

A melhoria contínua depende de avaliação diária das atividades, e o Lean estimula estrutura mais horizontal, em que o pessoal operacional tem grande importância na observação do cotidiano. Ninguém melhor que o operador da máquina para saber como ela funciona e o que pode ser melhorado. Ele deve aprender a aprender com o processo e com o que presencia em seu trabalho.

Nesse sentido, já há algum tempo se tornou moda criar programas de inovação, premiando ideias disruptivas trazidas pelos colaboradores. Sem dúvida, a inovação é primordial. Mas a Toyota ensina que melhorias incrementais podem ser o melhor caminho para aumentar produtividade e lucratividade. Para tanto, é preciso que cada componente da empresa esteja dedicado a tornar suas atividades mais e mais eficientes.

Aí a horizontalidade na hierarquia é fator diferencial. Na lógica Lean, os funcionários precisam ter autonomia e confiança para propor e implantar melhorias em suas atividades continuamente. Precisam questionar o “aqui sempre fizemos assim”. Esse é um hábito que deve ser incentivado de maneira formal pelos gestores (que também devem praticá-lo). O objetivo é educar o olhar para que possibilidades de melhoria sejam detectadas naturalmente, não apenas em esforços pontuais.