De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, pesquisas recentes investigam com profundidade o modelo familiar de gestão empresarial. Novas visões, vantagens e desvantagens têm sido publicadas sistematicamente por organizações idôneas.
Situações pontuadas nestas pesquisas são exemplos inspiradores e instrutivos, especialmente em tempo turbulento como o atual em que executivos de todas as “crenças” se veem pressionados a administrar com foco no longo prazo.
Segundo Glauco, as empresas de controle familiar bem geridas têm muito a ensinar. Uma das principais lições é a resiliência.
Como será a gestão voltada à resiliência em empresas de família?
Glauco enumera três componentes deste atributo.
1. Empresas familiares são moderadas em horas boas e más.
Diferentemente de muitas multinacionais, a maioria das empresas familiares não tem sedes luxuosas, por exemplo. Normalmente elas não seguem a linha da suntuosidade.
Enquanto inúmeras empresas distribuem ações e opções entre executivos a fim de convertê-los em acionistas, minimizando o clássico “conflito agente-principal”, empresas familiares parecem inspiradas pelo senso de que o dinheiro da empresa é o dinheiro da família e, portanto, simplesmente se empenham mais em manter os gastos sob controle.
Ao examinar as finanças de empresas durante a crise de 2008, vê-se que as de família entraram na recessão com estrutura de custos mais enxuta. Como efeito, a chance de que efetuassem grandes cortes na folha foi menor. É exatamente o que ocorreu nesta empresa de commodities.
Glauco diz que como complemento da informação mencionada acima, o “conflito agente-principal” decorre da separação entre a propriedade e a gestão empresarial. Nesta situação, o proprietário (acionista) delega a um agente especializado (executivo) o poder de decisão sobre sua propriedade. No entanto, os interesses do gestor nem sempre estarão alinhados com os do proprietário, resultando em um conflito de agência ou conflito agente-principal.
2. Empresas familiares são intransigentes para aprovar despesas de capital.
Segundo Glauco, empresas de controle familiar são particularmente rigorosas com despesas de capital.
Em muitas empresas familiares, investimentos de capital devem superar duas barreiras. A primeira: o projeto deve garantir um bom retorno por seus próprios méritos. A segunda: ele é julgado à luz de outros possíveis projetos para que os gastos sejam mantidos no limite ao qual a própria empresa se impôs.
Por serem mais severas, empresas familiares tendem a investir apenas em projetos fortes. Há até casos de perda de oportunidades em fases de expansão – causando desempenho inferior. Mas em momentos de crise sua exposição é limitada, pois evitam projetos incertos que poderiam se converter em sorvedouros de dinheiro.
3. Muitas exibem diversificação quase impraticável em outros modelos.
Os estudos demonstraram que 46% das empresas de família são altamente diversificadas, enquanto nas modalidades não familiares, só 20%.
Também foi demonstrado que até 2011 certas empresas de família tinham entrado em novas linhas de negócios “de corpo e alma”. As outras tinham comprado pequenos negócios em novas áreas e investido ali.
Os presidentes das empresas entrevistados pelos pesquisadores disseram que em um cenário de recessões mais profundas e frequentes, a diversificação virara uma saída crucial para proteger o patrimônio da família. Se um setor vive uma crise, operações em outros podem gerar fundos que permitem que a empresa invista no futuro, enquanto as concorrentes “baixam a bola”.
Para Glauco, a estratégia de empresas familiares focada na resiliência pode ser mais atraente e didática a todo tipo de empresa. Numa economia que parece avançar de crise em crise com vertiginosa frequência, adequar-se a um retorno menor em tempos de vacas gordas para garantir a sobrevivência nos tempos das magras pode ser uma solução sapiencial. Porque não dizer bíblica.