De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, todo bom gestor sabe identificar grandes oportunidades de negócio. Em um ambiente desafiador como o do Brasil atualmente, essa habilidade é fundamental aos líderes que desejam conduzir suas corporações rumo ao crescimento com o mínimo possível de solavancos.
Contudo, os caminhos mais promissores frequentemente são, também, aqueles nos quais nos expomos aos maiores riscos. Da expansão da capacidade produtiva à criação de um novo produto, passando pela entrada em mercados ainda não desbravados pela companhia, grandes passos requerem dos líderes movimentos meticulosos.
Eis, então, outra capacidade imprescindível, necessária ao DNA de uma boa liderança empresarial: discernir quais são os principais riscos envolvidos em cada degrau e a melhor forma de gerenciá-los.
Glauco diz que grandes empresas brasileiras, na última década, passaram por maus bocados e, nos casos mais notáveis, as dificuldades pouco tiveram a ver com condições adversas do mercado. É claro que um ambiente de incertezas pesou. Contudo, a gestão ineficiente de riscos e a miopia da governança corporativa estiveram entre os principais golpes que levaram gigantes à lona.
“Toda empresa sabe quais são os elementos de uma boa governança corporativa. Algumas, até têm essas políticas bem descritas no papel, mas a boa governança tem de existir de fato. Elas precisam funcionar de verdade”, diz Glauco.
Ele, no entanto, avalia que a visão do risco está cada vez mais forte no mercado brasileiro. “Cada dia mais executivos entendem que fazer uma boa gestão de risco é sinônimo de fazer uma boa gestão do negócio”, acrescenta.
Segundo Glauco, é preciso que a percepção das ameaças ao negócio esteja disseminada na cultura da organização, desde a cúpula até os escalões mais inferiores. Todos os agentes, desde o conselho de administração e os auditores internos, devem ter um papel bem claro na gestão de riscos. Todos os colaboradores da companhia devem saber responder, com níveis diferentes de profundidade, a perguntas como: estamos atrás de qual oportunidade? que riscos estamos tomando? Quem está assumindo esses riscos? quem são as pessoas responsáveis por monitorar essas ameaças?
Glauco explica que, quanto mais madura, transparente, oficializada e formalizada for a gestão de risco, mais eficiente será todo o negócio da companhia.
“As empresas revisam periodicamente, e com muito cuidado, seu planejamento estratégico. A gestão de risco tem de seguir esse mesmo processo. Os executivos precisam dedicar a ela o mesmo esforço direcionado ao restante”, afirma. E destaca, ainda, que é essencial haver uma boa gestão da agenda corporativa. “As empresas precisam analisar com que frequência, ao longo de um ano, realizaram reuniões para discutir estratégia e riscos. E quais serão as pautas das próximas reuniões”, ensina Glauco.
Ele acrescenta que é crucial que os executivos estejam preparados não apenas para discutir o previsível, mas também reservar alguns momentos para considerar questões urgentes e imprevistas.
Comitês ajudam muito
Glauco ressalta que a boa governança é feita com o uso de instrumentos que são comuns à maioria das empresas. Para ele, um dos segredos do sucesso é a divisão do trabalho, de modo que o conselho de administração consiga delegar tarefas e contar com o apoio de profissionais que estão mais ligados ao dia a dia da empresa, lidando mais de perto com processos e com os colaboradores.
A forma mais comum de organizar essa divisão da gestão de riscos é com a formação de comitês, que não têm a função de executar tarefas e, sim, de supervisioná-las. “Esses braços do conselho de administração vão, cada um à sua maneira, se aprofundar em temas relacionados às diferentes áreas da empresa e levar suas observações para o conselho. Assim, os conselheiros conseguirão cumprir seus papéis com atenção e tempo necessários para garantir uma boa gestão de riscos, apoiando e orientando os executivos, que estão mais próximos do cotidiano corporativo.”
Glauco destaca que outro ponto importante é a delineação bem clara de qual é o envolvimento e a tarefa de cada comitê e, dentro dos comitês, de cada membro.
Um dos comitês citados por ele entre os mais importantes para uma boa gestão é o de auditoria interna de riscos e finanças. Ele é um braço muito forte do conselho, na opinião de Glauco, por seu papel fiscalizador.
Na formação clássica, esse grupo é presidido por um membro do conselho de administração. Os profissionais que o integram devem ser especialistas em finanças, com boas noções de gestão de riscos. É papel desse comitê dar todo o apoio para que os auditores internos possam executar seu trabalho de forma independente, blindados de pressões.
Além disso, a independência também tem a ver com o fato de sua função não estar ligada aos resultados da empresa. Reportar ao conselho de administração, e não à diretoria executiva da companhia, confere ao grupo a liberdade de fiscalizar as finanças da empresa e os riscos assumidos por ela, à procura de eventuais irregularidades e ameaças.
Outros comitês também têm papel essencial, como o de pessoas e desenvolvimento organizacional. Esse grupo de profissionais também atua de forma independente, se reportando ao conselho de administração, e trata de assuntos ligados à formação de líderes, à sucessão de presidentes e diretores e às políticas de remuneração e benefícios desses executivos.
Há ainda comitês estratégicos mais voltados ao negócio da empresa, segundo Glauco. Quase sempre esses comitês contam com a presença de algum membro do conselho de administração. Os grupos têm agendas combinadas e atuam junto com os executivos, para se debruçarem sobre a estratégia da companhia.