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title: "O desafio de se inovar a gestão"
url: https://glaucodiniz.com.br/2016/02/04/o-desafio-de-se-inovar-a-gestao/
author: turbogdd
date: 2016-02-04T08:37:00-03:00
categories: [Uncategorized]
tags: [desafio, e inovar, gestão, Glauco Diniz Duarte, O]
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# O desafio de se inovar a gestão

[![glauco-diniz-duarte-35-300x200](http://glaucodiniz.com.br/wp-content/uploads/2016/02/glauco-diniz-duarte-35-300x200.jpg)](http://glaucodiniz.com.br/wp-content/uploads/2016/02/glauco-diniz-duarte-35.jpg)Glauco Diniz Duarte Atualmente na 64ª posição, o Brasil vem perdendo espaço no ranking das nações mais inovadoras do mundo. Em 2012, o país estava no 58º lugar. Já em 2011 os brasileiros chegaram a ocupar a 47ª colocação, o que demonstra a falta de uma cultura empresarial para inovação.

 Mas se a questão da inovação está constantemente na pauta de discussões e se os recursos estão em expansão, o que explicaria esse recuo do Brasil? Para o empresário Glauco Diniz Duarte o erro está na forma como a inovação é encarada. Segundo Glauco, a discussão no Brasil, ainda hoje, está muito focada em inovação de produtos e tecnológica, enquanto o desafio maior reside na inovação de gestão. “Nossos modelos de gestão estão no século XIX, lidando com pessoas do século XXI e inseridos em um cenário social do século XXII”, afirma.

 Para Glauco, é preciso que os líderes das empresas se conscientizem de que o modelo hierárquico piramidal, em que uns pensam e outros executam, está ultrapassado. A inovação deve se iniciar exatamente nessa reinvenção do processo de liderança. “O papel do líder deve ser o de propor causas relevantes, de articular e inspirar redes, de mediar os ganhos entre os múltiplos stakeholders”, argumenta. “A liderança deve ser capaz de evocar a alma”, complementa.

 E, para esse novo paradigma, Glauco reconhece que os líderes brasileiros ainda estão bastante despreparados. “Nos Estados Unidos há, por exemplo, uma empresa com 500 colaboradores e sem nenhum chefe. No Brasil é impossível imaginar uma companhia desse porte sem presidente, diretores, gerentes, supervisores”, exemplifica.

 Para modificar esse cenário é preciso que ocorra um processo de aprendizagem de mão dupla. Por um lado, o líder deve entender seu novo papel de construir e articular redes, facilitar insights e gerenciar com as pessoas, ao invés de gerenciar as pessoas. Do outro, os funcionários devem compreender como se conectam com suas paixões e talentos e como colocam isso a serviço da organização. O funcionário deve assumir um papel protagonista, em que se questiona qual contribuição tem a oferecer àquela organização.